6 ошибок руководителя в делегировании

Статус руководителя – это не только солидность, но и ответственность, которую нередко приходится разделять с подчиненными путем поручения им определенных рабочих задач. И тут важно не впадать в крайности: либо принижая свою значимость как руководителя, либо наоборот, взваливая на себя груз сверхответственности, что чревато хронической усталостью и эмоциональным выгоранием. Проанализируем, какие ошибки в делегировании задач наиболее часто совершают руководители.

1. Перепроверять и переделывать

Эта ошибка является довольно типичной для руководителей, склонных к чрезмерным сомнениям и гиперответственности или к авторитарному стилю управления. Такому человеку психологически трудно делегировать задачи другим сотрудникам из-за уверенности, что лучше него с серьезными аспектами работы никто не справится. В результате он перегружает себя постоянными проверками качества выполнения порученных задач и рискует перегореть из-за повышенной нагрузки. Да и сам такой подход больше напоминает надзирательство, чем руководство.

Что делать? Не терзаться излишними сомнениями в компетентности своей команды. Вместо навязчивых проверок грамотно контролировать процесс выполнения.

2. Некачественная проработка задачи

Нечеткий инструктаж и туманная постановка заданий закономерно приводят к тому, что в народе называется «без внятного ТЗ и результат тот самый». Зачастую руководитель, вместо внятного разъяснения «от и до» ограничивается лишь тем, чтобы периодически спрашивать у исполнителя «ну что там, готово уже?», пока тот пытается выполнить неясно сформулированное поручение. Начальник может искреннее считать, что обрисовать задачу в общих чертах уже достаточно для ее полноценного решения, но в этом и заключается ошибка – у разных сотрудников может быть свое видение нюансов выполнения, и результат может оказаться не таким, какого ждет руководитель.

Что делать? Как можно точнее обозначить всю специфику выполнения задачи и убедиться, что сотрудники все правильно поняли. Лучше говорить не: «Вам все ясно?», а «Достаточно ли четко я объяснил? Спрашивайте, если что-то осталось непонятным».

3. Делегировать только рутину, а интересные задачи оставлять себе

Подобный подход является скорее имитацией делегирования, т.к. руководитель по сути не снимает с себя задачу, а лишь увеличивает объем ответственности. Если начальник делегирует сотрудникам рутинные скучные задачи, а себе оставляет самую интересную, сложную и ответственную часть работы, считая себя на голову выше любого своего подчиненного, команда будет «топтаться на месте», не развиваясь и выполняя изо дня в день одно и то же. Такой подход чреват ухудшением психологического климата в связке «начальник-исполнители», т.к. у сотрудников создается впечатление бесполезности порученных им дел и снижается ощущение своей значимости.

Что делать? Понимать, что потенциал сотрудников (и всей команды) развивается именно через решение сложных интересных задач. Не бояться доверять подчиненным креативную часть работы и осуществлять контроль (разумный, не чрезмерный) за ее исполнением.

4. Думать, что другие справятся хуже

Эта ошибка отчасти перекликается со стремлением перепроверять качество делегированных задач и переделывать за исполнителями, только в данном случае руководитель не столько вмешивается в ход выполнения задач, сколько подспудно снижает мотивацию сотрудников своим неверием в их силы. Уверенный, что решить серьезную задачу на должном уровне может только он сам, такой руководитель в итоге тормозит профессиональное развитие членов коллектива и не облегчает себе работу, а наоборот, чрезмерно перегружается в результате непродуманного делегирования.

Что делать? Убедиться, что у подчиненного достаточно навыков и ресурсов для выполнения доверенных ему задач. Если он все же не справился – перепоручить другому сотруднику. Верить в потенциал своей команды.

5. Бояться стать бесполезным

К этой ошибке приводит не совсем правильное понимание руководительской специфики в работе – когда человеку психологически кажется, что он, делегируя задачи, якобы ведет себя как бездельник и скидывает с себя ответственность. В действительности же умение грамотно делегировать задачи для пользы общего дела – это и есть зона ответственности руководителя. Боясь показаться ненужным своей команде, начальник забывает, что признак эффективного руководства – это не когда босс, весь «взмыленный», бегает из кабинета в кабинет, решая задачи «и за себя, и за того парня», а когда задания оптимально распределены между сотрудниками согласно их талантам и компетенциям.

Что делать? Отслеживать свою значимость как руководителя через долгосрочное планирование – поставить большую цель и разбивать ее на несколько промежуточных, контролируя выполнение намеченного плана.

6. Быстро выходить «из игры» и пускать все на самотек

Противоположная крайность – считать, что контролировать ход выполнения сотрудниками поставленных задач совсем необязательно. Здесь руководитель, наоборот, недооценивает значимость своей управленческой функции, считая свою должность как бы номинальной (хотя это, конечно, совсем не так, поскольку команда сотрудников без руководящего начала – это уже и не команда, а просто группа энтузиастов). Руководитель, не ощущающий в полной мере ответственность за качество выполнения делегированных задач, рискует в итоге получить не тот результат, который ему был нужен от подчиненных, ведь административные вопросы в этом случае им приходится брать на себя.

Что делать? Помнить, что для руководителя важно не только оценивать результат, но контролировать процесс, чтобы удостовериться, что задача решается должным образом. Спрашивать у сотрудников, все ли хорошо в ходе выполнения, не бояться, что они будут недовольны «вмешательством» – исполнители будут только рады убедиться, что начальнику не все равно на порученную им работу.

Таким образом, слаженная работа коллектива возможна только при условии оптимальной вовлеченности сотрудников в решение различных рабочих задач. Четкое понимание своей значимости как начальствующего элемента поможет руководителю не совершать указанных ошибок и позволит справляться с делегированием задач наиболее эффективными для всего коллектива способами.